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中国移动山东公司10086客服一中心管理模式探索

2020-03-07 20:02:19 作者:青岛新闻网 来源:新闻资讯网

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精细管理 追求卓越 轻松服务 快乐工作
中国移动山东公司10086客服一中心管理模式探索

2009/05/04

中心简介

  中国移动通信集团山东有限公司10086客服一中心,目前拥有座席1240个,工作人员2200余名。月均处理电话1300余万次,2008年在中国移动通信集团公司客户满意度调查全网排名第一。

  客服一中心总经理樊护民在中心成立之初就提出了“精细管理 追求卓越 轻松服务 快乐工作”的管理理念。通过清晰准确的三大定位,明确中心长远的工作目标。一是职能定位:建立通信企业与客户之间的沟通桥梁。为客户提供便捷优质的各类服务;二是文化定位:主要为提升客户对移动品牌的感知,为适应未来多样化的市场需求和服务要求,实施差异化服务战略,在做好客户服务的基础上,增进员工对企业的认同感、忠诚度,同时提升客户满意度与员工满意度;三是价值定位:在全业务运营时代来临后,服务将以多媒体业务为核心,随着业务种类日趋丰富,运营渠道更多样化,必须建立一个立体的、全天候的、渗透性更强的渠道网络予以承载。即打造热线人工、语音IVR、网上营业厅、掌上营业厅、短信营业厅等多渠道交叉的协同服务优势。

  为适应业务需求的发展,2009年中心按照上级公司搭建差异化服务体系的战略部署,稳步推进各类细化的业务专席、品牌专席的建设,并辅以精细化的运营指标分析手段,助力企业转型攻坚和稳步推进客服中心由“成本中心”向 “价值中心”的过渡。中心先后被山东济南市妇联授予“巾帼文明示范岗”,被上级公司授予“奥运工作卓越奖”,“全国用户满意服务奖”,同时被共青团中央授予“全国青年文明号“的称号。

中国移动山东公司10086客服一中心管理模式探索


特色与价值

一、规范操作,一致服务

  客服中心的含义,不仅仅在于远程服务的手段,而是涵盖了企业运作的全部内涵: 品质、效率、灵活和可控。客服中心运营管理的重心则在于管理人和管理事的有机统一。只有恰当的战略定位,绝佳的资源匹配、协调的流程管理,客服中心才能实现品质和效率的统一。只有合理的人员招募、激励手段,没有严格的监控、辅导策略,客服中心同样无法实现灵活和控制之间的协调。

  中国移动山东公司客服一中心自实现地市集中管理以来,着手按照岗位职责,梳理各项业务类和管理类流程,并形成五大岗位流程执行手册:《座席代表岗位执行手册》、《热线岗位执行手册》、《品质岗位执行手册》、《后台支撑岗位执行手册》、《投诉处理岗位执行手册》,同期整理全体客服代表参照执行的三大服务类规范:业务规范(明确人工热线业务统一查询与受理口径)、服务规范(明确基本的应答话术与特殊情况的受理口径)和投诉处理规范(明确受理提单的业务范围和受理模板),以提供高质量、一致的客户体验。

  在运营工作中,始终坚持“一三二”原则指导实际工作,即坚持“以满足客户需求为导向,深化客户服务体系建设”为目标;以“深化服务能力(提升热线整体表现)、改善服务质量(降低客户投诉量)、保持服务领先优势(满意度领先)”为三个要求,把握两个工作重心,即“提升客户满意度”和“提升员工满意度”,逐步在各项管理工作中规范各项管理制度,确保各项机制以及流程顺利运行,发挥了客服中心高效运作的组织效率。

二、部门协同,创新服务

  打破部门之间沟通的“烟囱现象”,即只站在本部门角度考虑看待其他部门的工作,组织扁平化只将“烟囱”缩短,如果不配以相应的360度绩效反馈,仍只用部门KPI而不用全局KPI,那人们仍将只用“孤岛思维”,而不用价值链思维,那么组织扁平化不是人们期待的沟通利器,因此定期组织业务运营部门对服务支撑部门人员进行绩效反馈,以强化后台支撑人员的协作能力和与前台工作的协同能力。将“以客户为中心”的服务意识内化至全体岗位人员心中。

  调动员工参与服务优化工作的积极性:发动员工改善服务,并提供合理化建议,以进一步发现问题。定期组织员工进行服务流程的问题反馈,和对系统使用提出优化改进建议。对现有服务标准的梳理及执行过程中存在的问题,提出优化和改进,以客户服务工作的便捷、高效、客户感知提高为目的,对现行服务流程提出完善改进意见,如对提高工作效率、提升服务品牌、服务创新举措等方法。

三、优化结构,爱心服务

  按照业务再造流程以及机构改编需要,定期梳理冗余岗位编制,精简人员三十余人;同时对岗位重叠的工作内容进行合并,并创新管理设置架构,增设“辅导员”岗位,主要用于调节员工关系。面对工作压力大,人员年龄结构单一,没有互补的现状,一中心从员工实际需求出发,秉持员工满意度优先的原则,分中心辅导员岗位主要负责对员工提供心理福利,帮助心理疏导、关怀员工心理健康。工作内容主要为关注员工生活,定期与员工面对面访谈,以营造真诚、尊重氛围,促使员工主动调节心理,合理控制不良工作情绪,健康面对工作压力。

四、规范考核,科学服务

  中心建立以岗位为中心的动态管理机制,并进行绩效与分配挂钩的正向激励考核机制。该管理办法深入贯彻落实“岗位靠竞争,收入靠奉献“的思想,实行新的工资分配方案,实施员工动态管理,使薪酬制度逐步趋于合理,真正发挥工资的杠杆作用,大大提高员工的工作积极性和主动性。切实将员工的收入与业绩、中心被考核的总指标与员工的分解指标进行双向挂钩,从而将中心运营效能与员工的切身利益挂钩考核,进而建立了与之配套的绩效考核效能监察体系。同期配套补发了后台以及关键生产岗的突出贡献奖励办法,使之更具客观性、全面性、可操作性,按照岗位职责和流程要求制定不同岗位、不同工种的考核标准和考核办法,统一考核操作,减少人为影响,提高考核的公正性,不再让员工被动的接受扣分,而是主动积极的激励员工争取加分奖励,帮助员工不断进步。通过做好考核管理工作,使得工作思路和工作目标落到实处,提高了企业的执行力。让员工看到希望,感到温暖,从而自觉努力工作,达到事业留人、机制留人、情感留人、待遇留人的目的,从而增强中心的创造力和凝聚力。

五、人文管理,全新服务

  中心加大人文关怀的力度,注重与员工面对面接触沟通,达到“心与心的交流”,通过推行人性化的管理方式,让员工主观上愿意全心投入工作,从而达到自我管理和被动管理中的主动配合。

  打破僵化式传统现场格局,力求工作环境温馨化。

  1、绿色植物布置:

  因呼叫中心格局结构多是微机放置较为密集,;其次人员密度较大,空气不易流通等,中心一直关注员工身心健康,统一布置绿萝等植物,专门置于座席周围,营造室内“天然氧吧”,以达到净化空气,并达到舒缓视觉疲劳的效应,起到营造员工接续过程中的良好心境的作用。

  2、台席物品配置:

  中心为每位客服代表添置“座席陪伴”--毛绒玩具,形象可爱,鼓励客服代表在接续过程中随意放置在自己工作的台席上,以缓解接续压力;每个座席上配置小镜子,提示客服代表“让客户聆听我们的微笑”,以提升客户满意度;每个台席购置可爱的卡通靠背,一方面预防客服代表脊椎病等职业病的发生;另一方面美化工作现场,营造轻松的工作氛围。中心均会在特殊意义时刻布置美化机房,如春节、圣诞以及奥运期间,在机房内悬挂中国传统喜庆图案,福字,红灯笼,圣诞老人、奥运吉祥物等,烘托欢乐、祥和、温馨的工作环境。

  3、机房大屏幕:

  现场机房各楼层均配置大屏幕,滚动播放励志类、人生哲理类、美图鉴赏类的幻灯片;一楼的大屏幕,每天滚动播出中心当天生日员工的生日祝福语,每位员工均可以在一楼总服务台,凭工作证领取生日礼物一份。

  4、交接班室布置:

  墙壁上布置分中心企业文化展板,若干员工板块,全面展现员工风采,如展出的员工家庭生活照、摄影爱好者的交流园地、集体活动照片等;中心免费提供各类饮品:绿茶、胖大海以及菊花等护嗓饮品,同时24小时提供直饮冷热水。

  5、后勤服务:

  现代化员工餐厅可同时容纳800人就餐,公寓可提供1700个床位,暖气、彩电、空调、独立卫生间一应俱全。洗衣房、医务室、自助银行、小超市,解决了员工的一切后顾之忧。并每月定期为员工发放交通补贴,话费补贴,餐费补贴等。

  6、员工文体活动中心:

  中心设置有员工休闲活动场所,内设跑步机等健身器材、羽毛球、乒乓球、台球等室内活动场地,每晚播放电影、录像等以丰富员工的休闲娱乐生活。中心户外设有篮球场地、足球场地,定期举办篮球、足球友谊对抗赛,跳绳比赛、拔河比赛等,还设有若干户外健身器材,以倡导员工健康生活方式,通过运动促进员工和谐关系以及增强员工体魄,更加投入激情工作。

运营体制与人员管理

  中心运营突出管理人性化、精细化和体系化,立足于夯实基础管理工作,以运营管理系统化,培训体系全方位化,合理管理控员工期望为抓手,不断推进客服中心运营管理的规范化和标准化,有效提升服务质量和运营效率。

  运营管理系统化,在运营工作中以5S为导向(structure\staff\support\system\skills),即强调结构,以机构简化、体制优化和沟通强化为主要目标;人员:通过对每一位人员的不断关注和帮助,借助每一位成员的不断提高从而达到团队的进步和整体绩效的提升;支持:通过团队成员的相互支持、相互促进,使管理工作更加有序有效;流程:强化一体化运作,优化部门沟通流程,强化部门协作能力,进一步推动客服中心高效运营;技能:掌握足够的管理技能和沟通技能,对运营工作关注应做到点面结合。

  2008年中国移动山东公司客服一中心在集团公司开展服务示范基地交流项目中,上报的“现场分区管理”热线服务举措,创新服务管理模式,将以往分散式话务现场由1-2名管理人员统一管理细化至小团队小区域固定负责人,形成聚焦式管理,新模式下现场管理形成应以热线副经理及团队督导分级管理、分线负责的交叉管理模式。并以此为契机,构建现场管理体系:目视管理、人员与环境管理、现场状态管理、设备管理、交接班管理、班前会管理、应急管理、士气管理、流程管理等内容。该项目在集团公司年度服务示范交流评审中荣获优秀奖。

  培训体系全方位化。高效的培训是提高客服代表服务意识、技能的基础,为此中心在长期的工作实践中,探索培训工作,形成 “岗前新学员培训—技能鉴定考试—在岗培训—素质提升培训”多层次、多角度、内涵丰富的全方位培训体系。业务方面,每月根据客户咨询难点及推出新业务安排在岗人员集中培训,同时积极联系外部专家人员进行专业培训:如灵活帐期、TD业务、积分等。在素质技能提高方面,中心采用“请进来、走出去”相结合的方式,开展形式多样的培训。一是形式多样的内部培训,主要由相关管理人员结合自身岗位工作经验以及优秀客服人员多年工作积累,进行经验的分享和交流;二是组织管理岗位精英外赴异地学习行业的专题研讨班和积极参加运营讨论交流会;三是定期组织一线督导参加团队素质户外拓展训练;四是面向管理岗位人员发管理素质提升培训书,形成人文沙龙讲座活动,组织管理人员围绕执行力、职业忠诚度、岗位认知等主题,进行读书观后感的讲座和讨论;通过形式多样的培训活动,狠抓员工队伍的素质建设,全面提高运营管理人员管理技能水平以及整体人文素质。

  合理管控员工期望。员工期望是员工通过对自身掌握的信息和从外部获得的信息进行综合分析、评估的基础上,在内心形成对企业提供给自己的“产品”,(包括工作、薪酬、福利等)的一种基本要求并据此对企业的行为形成一种期望,而员工期望管理,指企业要对员工期望进行管理,对不合理的期望予以说明,对其合理的要最大程度的予以满足,同时引导员工建立正确有效的期望,最终实现员工满意的目标。定期收集多渠道的员工建议和员工心声,如中心的员工意见收集箱受理员工来信,中心的总经理信箱,员工的金点子信箱等,同时辅以管理人员的不定期深入访谈,分中心管理岗的员工接待日等等,使各级管理者保持开放的心态,击破“玻璃走廊”,将工作重心下沉和前移到基层一线,是及时收集员工期望的有效手段。同时,在实际的运营管理工作中,中心逐渐确立优秀员工的挽留、任用机制:即管理通道和技能通道。管理通道即通过“岗位留人”,建立职业的管理机制和今后发展的通道,中心需要给员工一个路径,一个预期,和企业达到预期目标合理回报。技能通道即通过“待遇留人”,通过绩效奖、突出贡献奖、话务英雄大奖、不定期的劳动竞赛奖金等,以及各类福利补贴,以高于市面薪酬待遇吸引挽留中心的关键员工。

  未来通信行业的呼叫中心应当最大限度的提升客户满意度,最大限度的提升员工满意度。从而实现“精细管理 追求卓越 轻松服务 快乐工作”。